Начальный уровень — точка старта компании, когда создается подразделение, занимающееся производственными и бизнес-системами, определяются первые инструменты, подходы, способы анализа производственной эффективности и предпринимаются первые попытки их внедрять. Как правило, на этом этапе производственная система не может быть внедрена сразу на всем предприятии, отчасти потому, что производственный блок довольно консервативен. Поэтому запуск происходит либо на пилоте, либо на отдельной линии, либо в усеченном объеме инструментов. Так внедряются кусочки производственной системы (ПС). Начальный уровень по сути является фрагментарным, поэтому ключевым элементом перехода ко второму уровню, производственному, является то, что БС становится живым организмом, на 100% встроенным в производственную жизнь. Она охватывает все производственные процессы, люди это принимают и пользуются теми инструментами и подходами, которые заложены в ПС. Пример водораздела начального и производственного уровня: способ использования любого внедренного инструмента. Например, если доска решения проблем используется только для того, чтобы проходить аудиты, или статусы расставляются только к приходу начальства, то это не живой инструмент. Если же ей реально пользуются для анализа проблем и поиска решений по повышению эффективности на регулярной основе, то это живой инструмент.
Переход к третьему, всеобщему кросс-функциональному уровню является переходом от производственной системы к бизнес-системе, так как к процессам подключаются другие функциональные направления, не только основное производство. Бизнес-система задает требования по всем ключевым областям деятельности. Возникает кросс-функциональная всеобщая модель БС, когда в цепочку встроены и блок управления персоналом, и закупки, и логистика, и продажи, и безопасность, и другие подразделения. Все пользуются подходами к анализу эффективности, инструментами, которые предполагаются в БС. Важна интеграция разных подразделений с точки зрения вклада в повышение эффективности: используют не каждый свои собственные подходы, а общие. HR оперирует системой TWI (3), которой пользуются производственники, служба охраны труда включена в процессы картирования и составления стандартных операционных процедур, а не пишет свои отдельные инструкции в дополнение к производственным. Все участвуют в единых процессах повышения эффективности, находят свое место в цепочке добавленной стоимости. Можно сказать, что именно здесь производственная система становится бизнес системой.
После того, как на третьем уровне все как следует объединились и поработали в одной связке, научились эффективно использовать нужные инструменты БС, начинается следующий этап — децентрализация системы, переход к гибкому уровню развития БС. Вначале Б С может развиваться консолидировано, с единой методологией, едиными подходами. Но у каждого направления бизнеса есть свои потребности: одним важна быстрая переналадка, другим — инструменты координации, третьим — инструменты проектирования, например, design to cost (4). Идея четвертого уровня развития бизнес-систем состоит в том, что все уже освоились настолько, что руководители на местах могут гибко использовать стандарты бизнес-системы, совершенствуя их с учетом специфики подразделения. Есть большое разнообразие при наличии общего направления и методологии.
Последний шаг — БС выходит за контуры компании, охватывает также ключевых поставщиков, клиентов, внешних экспертов — внешний уровень развития БС. Когда развитие бизнес-системы достигает такого уровня, что потенциал улучшений за счет внутренней организации работы исчерпан, в зону влияния БС попадают поставщики и подрядчики, клиенты и различные экспертные сообщества. Например, работая с клиентами, компания начинает глубже анализировать, как используется ее продукция, что важно для конечного пользователя («клиентов нашего клиента») и подсказывает клиенту, как сделать продукт более качественным и дешевым. Работая с поставщиками, компания, например, помогает им увидеть потенциал снижения себестоимости продукции, чтобы для себя снизить закупочную стоимость. Работая с экспертными сообществами, компания создает различные акселераторы или организует хакатоны. Это помогает эффективнее пользоваться всем мировым опытом, не полагаясь только на идеи своих сотрудников. Когда Б С опирается на понимание всей цепочки от поставщиков первого передела до конечных клиентов, можно говорить о высшем уровне ее развития. Мы выяснили, что лишь 26% компаний пытаются проводить интеграцию с поставщиками и подрядчиками, и получается это далеко не у всех.