Команда оптимизации

В 2009 году компания McKinsey опубликовала результаты своего исследования «Эффективная Россия: производительность как фундамент роста». Исследование показало: производительность труда в российских компаниях (совокупно по отраслям: сталелитейная, розничная торговля, розничные банки, жил. строительство, электроэнергетика) составляет 26% от производительности труда в аналогичных отраслях в США.

На основании полученных результатов исследователи выделили три основные группы причин отставания в производительности. Первую группу причин составили так называемые «мягкие» факторы. К ним относятся: организация бизнес-процессов, структура компании, уровень автоматизации производства, качество персонала. По разным отраслям от 30 до 80% отставания обусловлено именно этой группой факторов.

Генеральный директор «ТНК-Нижневартовск», Евгений Валерьевич Задорожный, основательно подошел к определению потенциальных возможностей дальнейшего развития предприятия и нанял команду консультантов. Однако они не обещали построить космический корабль Lean, а предложили отобрать и обучить людей из компании и «разжечь» небольшие, но реальные очаги улучшений.

Е.В. Задорожный пришел на предприятие в мае 2010 года. «Сплоченный коллектив, имеющий долгую историю работы на предприятии и свои традиции, всегда находился на хорошем счету у руководства компании. Но предела совершенства, как это говорится, нет, к тому же, требования к эффективности бизнеса постоянно растут. Компании нужны большая гибкость к изменениям, свежие мысли, а иногда и кардинально новый подход, — рассказывает Евгений Валерьевич. — Тогда и появилась идея посмотреть на организацию деятельности не только своими глазами, но и дать возможность людям, работающим на предприятии, открыть глаза, увидеть возможность что-либо изменить, улучшить, развить инициативу "снизу". С другой стороны, перед всеми предприятиями в составе ТНК-ВР сегодня стоит задача повышения эффективности бизнеса, особенно среди активов Западной Сибири, история развития которых уходит в далекие 70-е годы. Это возможно только через постоянную работу над сокращением потерь, повышением качества и оптимизацией бизнес-процессов».

Цель, которую поставил перед «ТНК-Нижневартовск» Е.В. Задорожный — стать лучшим предприятием компании «ТНК-ВР» среди зрелых активов.

В большинстве российских компаний основным средством сокращения издержек и, как следствие, повышения производительности является сокращение людей и уменьшение ФОТ. Это самый простой и понятный путь. Однако есть компании, предпочитающие подход, основанный на теории ограничений Голдратта, которая заключается в определении узких мест и работе по их «расшиванию». Вообще, производственники говорят о семи видах потерь: неоптимальные транспортировка полуфабрикатов и перемещение людей, плохая организация складских запасов, дефекты продукции, перепроизводство, излишняя (ненужная клиенту) обработка и ожидание (снабжения сырьем, работы механизмов, доставки и т.п.). Оптимизируя работу предприятия, мы с командой обследуем производственные площадки и ищем «узкие места», которые тормозят весь процесс. Как известно, скорость каравана определяется самым медленным верблюдом. Вот мы и ищем таких «верблюдов».

Оптимизация полезна не только на производстве, но и в административной работе. Она дает организации возможность сэкономить немалые средства. Неоптимальность административной работы чаще всего заключается в том, что функции нескольких сотрудников дублируются — люди делают одно и то же, размыты зоны ответственности, что напрямую влияет на качество работы. Во многих компаниях документы долго путешествуют по разным этажам или разным зданиям, пока не достигнут следующего пункта обработки. В нашей практике был пример, когда эффект от оптимизации процесса прохождения документами всех инстанций в рамках одного крупного предприятия выражался в нескольких человеко-годах. А всего лишь нужно было посадить ближе друг к другу закупщика, юриста и других сотрудников, которые вовлечены в работу с потоком документов, — по сути, мы предложили организовать конвейер в административной работе.

Ядро оптимизации

Для запуска процесса оптимизации необходима команда из сотрудников компании, которая будет бороться за производительность. Команда должна быть сплоченной, нацеленной на результат, так как ей придется преодолевать сопротивление людей, выступающих против мер по оптимизации, а таких оказывается не так уж и мало. Традиционный подход — долгое и сложное внедрение lean-технологий. Альтернатива — двигаться небольшими, но быстрыми шагами: сформировать команду агентов изменений (будь то команда оптимизации, служба качества, служба оптимизаторов и т.д.), которые будут выявлять проблемы и создавать очаги оптимизации.

В «ТНК-Нижневартовск» команду формировал лично генеральный директор. Критериями отбора служили такие качества, как заинтересованность в проекте, необходимые профессиональные навыки, лидерство, желание к изменениям. Как показывает опыт, не стоит включать в команду руководителей выше линейного уровня, поскольку в силу своей загрузки и ответственности за свой участок они не могут уделять проекту достаточно внимания. Лучше ориентироваться на толковых специалистов.

Процесс оптимизации хорошо отлажен, когда в команде есть и оптимизатор, и знающий производство эксперт. Первый умеет оптимизировать, но не знает всех «потайных мест» производства, а второй — досконально знает производственные процессы, но ему сложно обнаружить возможности для оптимизации, так как процессы свои, «родные», порой кажутся идеальными. Эти два человека представляют собой самое важное — ядро команды оптимизации. При этом ключевым элементом успеха, конечно же, является личная активность и заинтересованность руководителя предприятия.

За партой и в поле

Перед тем как выпустить команду в поля, в «ТНК-Нижневартовск» организовали обучение. Учебную программу разработали в «ЭКОПСИ». Обучение строилось по модульному принципу. Первый модуль — двухдневный тренинг на тему поиска и фиксации проблем, на котором участникам дается инструментарий для работы (порядка 30 различных инструментов), а затем — совместная с консультантами работа «в полях». На тренинге учили тому, что проблемы на поверхности часто совсем не те, которые надо решать, это вершина айсберга, а наша задача — докопаться до причин через изучение фактов, через построение так называемого «дерева проблем». Причина может заключаться и в недостатке комплектующих, и в неработающем оборудовании и отсутствии плановых профилактических ремонтов, и в отсутствии нормальных регламентов работы или их несоблюдении, и в низкой квалификации или низкой мотивации персонала.

Проблема становится решаемой только тогда, когда она «оцифрована», т.е. рассчитан ее показатель, проведено сравнение с нормативом и выявлено существенное разногласие с нормой. Например, нам кажется, что транспортный поток организован не оптимально, часть технологического транспорта простаивает. Это не проблема до тех пор пока мы не рассчитаем, что технологический транспорт простаивает 20% оплаченного времени. В оптимизации важна измеримость, четкие цифры, оптимизатор, как врач, диагностирующий больного, — температура тела, пульс, лейкоциты и эритроциты в крови и другие показатели становятся важны только в сравнении с нормой. Конкретное измеримое сравнение текущего состояния и нормы дает нам увидеть разрыв и понять, есть ли проблема на самом деле.

После обучения участники проекта разделились на три группы, одна направилась в административные подразделения, две другие — на производство. Несколько недель мы вместе исследовали процессы, смотрели склады, наблюдали за работой рабочих, разговаривали с ними и спрашивали о проблемах простоя и производственных потерях.

Удивительное — рядом

Среди находок было, например, нерациональное использование ТМЦ (затоваривание складов) при стремлении компании наращивать оборачиваемость.

Помимо складов команда оптимизаторов выявила столовую, которая работала впустую, обслуживая двух-трех человек в сутки. По старой привычке, со времен, когда разработка скважин в этой части месторождения велась более активно, было построено здание общежития и открыта столовая. Сейчас, при падении добычи, количество персонала в этом районе сократилось до нескольких человек, обслуживающих скважины, а привычка содержать целое общежитие и столовую с кухней и соответствующим персоналом осталась.

Разметка участков, стендов с инструментами, складские помещения — один из самых важных навыков производственников, но не все приучены к этому. Оптимизаторы обнаружили большую потерю времени на поиск рабочими нужных деталей и инструментов. Например, хранение работающих двигателей и перегоревших происходило на складе в рамках одной неразмеченной территории, вследствие чего рабочие часто брали уже перегоревший двигатель, устанавливали его на скважину, включали, видели, что не работает, снимали, шли менять. И так, пока не наткнутся на работающий. 10% перемещений двигателей шли впустую.

Второй модуль обучения посвятили выработке решений по обнаруженным проблемам — и снова в поля, с той лишь разницей, что консультанты в роли коучей, помогающих разбирать особо сложные ситуации. На тренинге научились работать с воронкой оптимизации, где процесс раскладывается на операции и проводится анализ на возможность их удаления, упрощения, параллельного выполнения или автоматизацию этих операций. Другой инструмент — анализ движений — поиск потенциала для ускорения или упрощения ручного труда. Мы смотрим на движения рабочего во время выполнения операции, например: он совершает возвратно-поступательные движения, но эти движения делаются дольше, чем вращательные. Мы должны ответить на вопрос, можно ли в данном случае заменить один тип движений на другой? Разметка по технологии 5S привела в порядок хранение техники и деталей на складе и инструментов на стендах. Простая разметка зон склада дала существенную экономию времени, обычно отводимого на поиск. Точно так же и с разметкой стенда с инструментами: профиль инструментов обводится краской — тогда в начале и в конце смены мастер с легкостью может проследить, каких инструментов не хватает, к тому же он может контролировать рабочих. На многие выявленные проблемы оптимизаторы предложили решения и их экономические обоснования.

На третьем этапе команды действовали самостоятельно — внедряли решения и фиксировали изменения, в том числе с помощью тех же методов, которыми на первом этапе замеряли проблемы.

Если в начале в команде собирается около 10 — 15 энтузиастов, которые заряжены идеей оптимизации, то в конце проекта остается 5 — 6 человек. Так происходит потому, что часть людей переоценили свои возможности, драйв прошел, текущая работа привлекает больше и т.п.

Очаги будут разгораться только в том случае, если команда добьется действительных результатов, наработает так называемые «истории успеха». Дальше можно идти двумя разными путями. Путь первый — создать службу оптимизации производства (или службу качества — кому как нравится), костяк которой составят наши энтузиасты-оптимизаторы. Служба будет заниматься оптимизацией всего предприятия: отвечать за повышение производительности, эффективности, решать как небольшие задачи, так и внедрять сложные системы типа Lean и Kaizen. Второй путь — создать небольшие команды в рамках подразделений, которые будут строить проекты по оптимизации и не дадут им угаснуть.

Хладнокровный расчет

Экономический эффект от оптимизации может быть очень существенным. В нашей практике был случай, когда за три года работы команды по оптимизации производительность завода была увеличена в пять раз без расширения штата и замены оборудования. Оптимизаторы в основном занимались поиском узких мест и устранением ограничений, переходя от одного такого места к другому.

Успех и выводы на будущее

Ключевым моментом в успехе любого проекта по оптимизации является воля генерального директора и топ-менеджмента переломить ситуацию. Ревизия всегда вызывает недовольство: руководители не хотят пускать не только «чужих», но и представителей своей компании в доверенное им «княжество», показывать закрома, раскрывать деятельность. Поэтому сила генерального директора и его умение повести за собой часть управленческой команды даст возможность команде оптимизаторов делать свое дело. В ином случае проект обречен быть формальным, никак не влияя на производительность компании.

«Несмотря на работу, которую мы проделали за последние четыре месяца, мы находимся на старте оптимизации: у нас есть инициативы, некоторые из них нам удалось внедрить, некоторые еще нет, экономическая оценка текущего уровня сокращения затрат, по скромным подсчетам составляет около 2 млн. долл., — рассказывает Евгений Валерьевич Задорожный. — Для меня на этом этапе особенно важно удовлетворение членов команды от проделанной работы и наличие у них желания двигаться дальше, а также привлечение новых людей в команды. Результат, которого мы добились в этом году, ничтожно мал по сравнению с тем, что нам еще предстоит сделать — проблемы, обнаруженные в первую очередь, как правило, лежат на поверхности, основное еще впереди. Наша задача — разбираться с ними силами тех команд, которые мы создали на предприятии вместе с "ЭКОПСИ"». По нашему опыту, ROI подобных проектов в среднем составляет от 10-ти до 20-ти раз или от 1000% до 2000%.

Факторы успеха команд оптимизации

Не торопитесь. Необходимо сначала тщательно исследовать проблемы и только потом приступать к выработке решений. Ничего не делайте без исследования.

Отбирайте. В команду оптимизации отбирайте только тех людей, которые хотят и могут этим заниматься. Не стоит назначать большое количество менеджеров — они окажутся связанными со своей ролью руководителей, их вклад в работу, скорее всего, будет невелик.

Измеряйте. Каждая проблема должна иметь четкое объективное выражение в виде измеримого показателя. Этот показатель необходимо регулярно мониторить, чтобы знать — решается ли проблема и насколько успешно.

Доказывайте. Доказывать придется часто: сначала с помощью цифр нужно доказать существование проблемы, а затем — доказать правильность выбранного решения.