Почему нельзя выгонять управленцев без разбора

Что делать, когда административно-управленческий аппарат разросся
Александра
Лушникова
Консультант
Industry Consulting ECOPSY
Михаил
Балакшин
Руководитель
Industry Consulting Ecopsy,
партнер ЭКОПСИ
Ведомости от 09.04.2020

Во многих компаниях огромный штат административно-управленческих работников. Насколько он помогает производству и организации в целом работать лучше? Вспоминается случай, когда в силу стечения обстоятельств в холдинговой компании был полностью упразднен аппарат управления. В итоге производственные показатели сильно выросли.

До сегодняшнего кризиса административно-управленческий персонал (АУП) многих компаний только рос. Например, в крупной нефтегазовой компании после 10 лет неуклонного роста численности управленцев теперь в среднем на одного нанятого рабочего приходится три администратора или управленца.

В крупной телекоммуникационной компании за 10 лет численность управленцев выросла на 10% при одновременном резком сокращении численности производственного персонала на 75%.

Кратковременное увеличение численности управленцев и администраторов бывает необходимо при реформах (разработке новых услуг, внедрении новой модели управления, цифровой трансформация бизнеса и т. п.). Однако снизить ее после завершения преобразований получается с трудом. Ведь если для увеличения численности всегда найдутся обоснования, то найти инициативных руководителей для ее снижения гораздо сложнее.

К тому же зарплаты офисного персонала растут быстрее, чем зарплаты производственного персонала, судя по данным Росстата, проанализировавшего зарплаты разных профессиональных групп с 2005 по 2017 г. В какой-то момент может показаться, что:

  • администраторов и управленцев становится слишком много;

  • они обходятся слишком дорого;

  • зависимость между численностью персонала и выработкой не является очевидной;

  • скорость исполнения процессов снижается;

  • ценность каждого вновь нанятого сотрудника уменьшается.

При этом компания теряет управляемость, а скорость принятия решений снижается. Становится невозможно четко определить функциональность каждого подразделения, а также конечный результат его деятельности. Подразделения спихивают ответственность друг на друга, инновации внедряются с большим отставанием из-за длительных согласований. Административно-управленческий аппарат замыкается на обслуживании собственных потребностей, игнорирует проблемы производства и даже интересы акционеров. А подразделения соревнуются друг с другом в постоянном придумывании задач и проектов, только чтобы обосновать свою необходимость и расширить влияние.

Как поддерживать раздутый аппарат управления в тонусе? Простое сокращение численности управленцев на заданный процент (такая практика есть во многих крупных компаниях) не гарантирует, что оставшиеся будут работать лучше и что сохранятся важные и полезные для производства функции.

Поэтому численность административно-управленческого персонала нужно рассматривать в зависимости от нескольких показателей:

  1. Производительности управленцев: насколько трудозатраты соответствуют объему работы и задачам;

  2. Качества и скорости работы. Например, оцениваются скорость согласования договоров, закрытия вакансий, проведения проводок, подготовки отчетов и т. п.;

  3. Прозрачности управления: насколько быстро и просто топ-менеджерам получить необходимую информацию о работе подразделения и изменить его работу.


Каждый из трех показателей разбивается на конкретные измеримые индикаторы, для наглядности можно представить показатели управленческого персонала в виде тепловой карты.

Эффективность можно повысить разными способами: через отказ от невостребованных результатов работы, перераспределение полномочий и ответственности между подразделениями, организацию прозрачных коммуникаций, сокращение количества лиц, принимающих решения, в каждом бизнес-процессе.

Не важно, будет ли компания заниматься административно-управленческим аппаратом в целом или только отдельными процессами и функциями. В любом случае ей следует руководствоваться следующими принципами, оптимизируя АУП:

  1. Не искать ответы в документах, а общаться с людьми. Множество задач, описанных в документах, на самом деле не выполняются. И напротив, выполняемая работа, бывает, никак не упоминается в документах. Просто документы часто не успевают за жизнью

  2. Смотреть не на подразделение, а на процесс. Анализируйте не работу подразделения самого по себе, а то, насколько эффективно оно интегрировано в сквозные процессы предприятия

  3. Не забывать про мнение внутреннего потребителя результатов трудов управленцев. Проведите опрос ключевых руководителей, насколько они удовлетворены работой АУП

  4. Обратить внимание на распределение ответственности между подразделениями. Проанализируйте, не стремятся ли разные подразделения контролировать одно и то же

  5. Оценить полезность информационных систем: действительно ли они упрощают работу, а не усложняют ее

  6. Не принимать на веру эталоны (бенчмарки). Их назначение – указать на области для дальнейшего изучения, а не предписывать, что, например, на предприятии должно быть столько-то бухгалтеров или закупщиков

  7. Отказаться от сокращения численности на фиксированный процент. Не следует оценивать эффективность АУП только по затратам на него. Нужно смотреть на баланс затрат, скорости, качества и прозрачности

  8. Изучить повторяющиеся, неизменные на протяжении длительного времени процессы. Привычные действия (потому что так принято) обычно обладают хорошим потенциалом оптимизации

  9. Не надо дожидаться кризиса. Лучше анализировать эффективность АУП не когда в компании все горит и нужно принимать срочные антикризисные меры, а когда все спокойно