Журнал HRTimes №17
Повышаем производительность труда. Международный опыт и российская специфика
Павел Безручко и Григорий Финкельштейн рассказывают о подходах к повышению производительности труда
Владельцы и топ-менеджеры российских компаний сегодня находятся в поиске внутренних резервов для оптимизации и повышения эффективности бизнеса. Даже поверхностные наблюдения за работой многих российских предприятий показывают: бизнес-процессы организованы не оптимально, оборудование часто простаивает, склады месяцами забиты невостребованной продукцией и комплектующими, численность персонала существенно выше требуемой, соотношение производственного и административного персонала далеко от идеального. Поэтому производительность труда во многих российских компаниях в несколько раз ниже, чем у зарубежных конкурентов, что наглядно показало исследование компании McKinsey «Эффективная Россия», опубликованное в 2009 году.
Проблема ясна. Как подступиться к оптимизации? Каким путем идти? Прежде чем сделать выбор, давайте рассмотрим, какие пути существуют.

В настоящее время распространены два основных подхода к оптимизации. Эти подходы не зависят от объекта оптимизации — производство или административно-хозяйственная деятельность. Один подход можно условно назвать японским, другой — европейским.
Восточный, или Японский подход
Восточный, или Японский подход

Японский подход заключается в первоначальной оптимизации методов работы: исследуем проблему, создадим новые инструкции, люди начнут работать по-другому, и тогда изменим нормативы труда, а затем на их основе — численность. Вектор подхода направлен снизу вверх — от методов оптимизации к их целям. Именно так работают технологии Бережливого производства, или Lean-подход, рассматривающий компанию как систему взаимосвязанных процессов и сочетающий концепцию ликвидации потерь, управление запасами по принципу Just-In-Time, встроенное качество, вовлечение рабочих. Все это поддерживается корпоративной культурой, сфокусированной на совместном решении проблем, и использованием таких инструментов, как Кайдзен (непрерывное совершенствование), Канбан (непрерывное пополнение запасов), Пока-йоке (защита от ошибок), 5S (организация рабочего места), составление карт потоков создания ценности.

Японские компании (такие как Toyota и др.) доказали успешность Lean-подхода1. Однако не японские, а, например, западные или российские компании зачастую не добиваются и половины того успеха. Огромный космический корабль, в котором все процессы должны заработать по-новому, не взлетает. Почему?

Большинство руководителей в Европе, опрошенные Boston Consulting Group в ходе исследования «Getting More From Lean: Seven Success Factors», сказали, что программы Lean-преобразований трудно или даже очень трудно реализовать. Причины, которые они указывают, различны. Некоторые руководители ссылаются на сопротивление корпоративной культуры, недостаток навыков или дефицит лидерства. Другие отмечают, что процессы в их компаниях не до конца понятны или что их сотрудники испытывают трудности с восприятием новых стратегий и методов. На наш взгляд, одна из главных причин сложности реализации бережливых преобразований заключается в специфической управленческой культуре японцев. Проанализируем культуру типичной японской компании по Типологии организаций 4F2 — сверхрегламентированный, исполнительный и при этом очень консенсусный тип организации. Что это означает?

Если сотрудник японской организации получает новую инструкцию, он без больших усилий со стороны руководства изменяет свои действия и работает согласно новому регламенту. Более того, в организациях такого типа очень любят невероятно подробные инструкции. Например, в одной японской компании процесс, длящийся 4 секунды, разбит на 28 стадий! Описание каждой стадии занимает страницу буклета. Уважительное отношение к регламентам и высочайшая исполнительская дисциплина сочетаются в японских компаниях с традицией консенсуса — совместного обсуждения решений. Согласованность действий, командность имеют огромное значение для японского работника. И если в коллективе принимается новая норма или правило, нарушать его стыдно (буквально этими словами объяснил особенность производственной культуры японских компаний один из японцев — руководитель маркетинговой службы). Более того, в японских компаниях считается нормой, а не вмешательством во внутренние дела соседей — помогать смежному подразделению или предприятию в поиске и совместном устранении потерь.

В России таких организаций практически нет. Управленческая культура отечественных компаний в большинстве своем более персональная, чем регламентированная, т.е. на первое место ставятся не инструкции, а конкретные люди. При этом она более директивная, чем консенсусная — конкретные инициативы идут сверху, от руководства к коллективу. На уровне менедж-мента наша культура часто более достиженческая, склонная к самостоятельности, а на «нижних этажах» организации — исполнительская.

Рассмотрим пример конкретного улучшения. Японский сценарий:

1. Руководство обеспокоилось производительностью труда в конкретном подразделении и высказало пожелание к команде «обратить на это внимание».
2. Команда обсудила ситуацию, провела глубокое исследование причин проблемы, сформулировала новые правила работы.
3. Каждый член команды, движимый чувством долга (другое важное для японца понятие), начал следовать новым правилам.

Российская компания, пытающаяся копировать японский сценарий:

1. Руководство обеспокоилось производительностью труда в конкретном подразделении и высказало пожелание к команде «обратить на это внимание».
2. Команда в напряжении ожидает конкретных инструкций «сверху» — что именно нужно изменить. Руководство (следуя японскому пути) просит команду самостоятельно предпринять необходимые улучшения. Команда в растерянности — никто не знает, с чего начать (нет опыта оптимизации). От разных людей поступают противоречивые предложения. Никто не хочет подставляться, начиная глубокое исследование проблемы (а вдруг выяснится, что я и окажусь виноватым или лишним?).
3. Руководство теряет терпение и начинает давить — ставит агрессивные сроки и показатели для устранения проблем. Руководитель команды торопится, сам принимает решения — кто и что должен делать по-новому.
4. Часть команды принимает нововведения, другая часть их саботирует — либо по причине невовлеченности, либо из-за недостаточной проработки решения, а иногда потому, что новый подход мешает достижению узко функциональных целей.
Западный подход
Западный подход. Назовем его Европейским подходом, поскольку Америка — преемница Европы.

В отличие от японского подхода: «непрерывно и комплексно оптимизируем методы работы и приходим к результату», для европейской традиции характерна обратная последовательность: «сначала определяем максимально достижимую цель или результат в терминах производительности и качества, а затем реализуем меры по достижению этого результата».

В основе европейского подхода лежит система измерения и бенчмаркинга. Одним из самых распространенных показателей измерения является OEE (overall equipment effectiveness), показывающий, насколько эффективно используются основные производственные фонды. Этот показатель складывается из трех составляющих:

1. Доступность, означающая время простоя оборудования.
2. Производительность — то, с какой скоростью происходит работа.
3. Качество — коэффициент брака или доля полностью годных изделий.

Для оценки скорости и времени простоя, как правило, используются методы «фотографии рабочего дня» и хронометража, а также другие методы измерений.

После проведения измерений наступает время бенчмаркинга: компании изучают лучшие показатели по OEE у конкурентов с аналогичным оборудованием или моделируют максимально возможный OEE с учетом предельно интенсивной загрузки своего оборудования. Таким образом компании понимают, каких целей необходимо достичь при оптимизации производства.

После постановки целей можно переходить к выявлению причин проблем и планированию изменений. В качестве причин могут выступать: неправильная расстановка оборудования, излишние или, напротив, недостаточные мощности на одном из этапов производства, неправильная последовательность операций, неоптимальная численность или распределение обязанностей, а также другие причины. Далеко не у каждого менеджера хватает знаний и опыта, а порой и времени для того, чтобы провести все необходимые замеры. Именно поэтому в европейской традиции для исследования ситуации чаще, чем в японской, используются команды внутренних или внешних консультантов — оптимизаторов, не являющихся сотрудниками оптимизируемого подразделения.

Этот подход рассчитан на иную, чем у японцев, управленческую культуру: гораздо более персональную (зависящую от решений конкретных людей), а не регламентированную, директивную, а не консенсусную.

Типичный ход подобного проекта:

1. Руководство ставит задачу по поиску проблем консультантам, они производят измерения, докладывают руководству о найденных резервах повышения производительности.
2. Руководство вовлекает менеджеров соответствующих подразделений в процесс конструирования и планирования изменений.
3. Менеджеры реализуют эти планы, руководя подчиненными.

Идейная основа европейского подхода: «нужно собрать объективную информацию и сконструировать изменения, прежде чем вовлекать в них менеджеров и работников, поскольку сотрудники, которых изменение прямо касается, чаще сопротивляются, чем сотрудничают».

Не случайно в европейской традиции часто встречаются выделенные службы качества или отделы нормирования труда, в то время как на многих японских предприятиях эти функции выполняются работниками основных производственных подразделений. Идея японского подхода: «нужно создать культуру непрерывных улучшений, снабдить работников необходимыми методами, расчитывая на ответственный, командный подход к изменениям и на подчинение правилам, принятым в коллективе». Существует ли особенный, российский подход к оптимизации? На наш взгляд, нет. Культура российских компаний гораздо ближе к западу, чем к востоку. И методы научной организации труда, которыми пользовались (и часто — небезуспешно) еще советские предприятия, очень близки к европейским. К сожалению, достижения отечественной управленческой науки во многом оказались забыты, и их второе рождение происходит уже с иностранными именами (что не меняет ценности самих методов для бизнеса).

Сталкиваясь с запросами в области повышения производительности труда, мы часто слышим от наших клиентов оптимистический тезис: «Давайте внедрим технологии Бережливого производства!». Поводы для оптимизма действительно есть. Бережливое производство — мощнейший инструмент повышения производительности и качества. Однако оптимистам стоит помнить о том, что Lean — это не технология, а скорее образ жизни и комплексный подход ко всем элементам работы компании (а зачастую и предприятий-смежников).

Если улучшения нужны быстро и у менеджмента нет готовности к длительным, масштабным и всесторонним преобразованиям организации, мы рекомендуем ставить достижимые цели, и выбирать европейский подход. В этом с нами согласны и консультанты чешской компании TRIFID, совместно с которыми мы успешно реализовали ряд проектов производственной оптимизации в крупных российских компаниях.


1. Lean — сокращенное название технологий Бережливого производства. Внедрение этих технологий дает значительный выигрыш в производительности труда и качестве, однако занимает значительное время.
2. 4F — Типология управленческих культур, разработанная «ЭКОПСИ Консалтинг».