Восточный, или Японский подход
Японский подход заключается в первоначальной оптимизации методов работы: исследуем проблему, создадим новые инструкции, люди начнут работать по-другому, и тогда изменим нормативы труда, а затем на их основе — численность. Вектор подхода направлен снизу вверх — от методов оптимизации к их целям. Именно так работают технологии Бережливого производства, или Lean-подход, рассматривающий компанию как систему взаимосвязанных процессов и сочетающий концепцию ликвидации потерь, управление запасами по принципу Just-In-Time, встроенное качество, вовлечение рабочих. Все это поддерживается корпоративной культурой, сфокусированной на совместном решении проблем, и использованием таких инструментов, как Кайдзен (непрерывное совершенствование), Канбан (непрерывное пополнение запасов), Пока-йоке (защита от ошибок), 5S (организация рабочего места), составление карт потоков создания ценности.
Японские компании (такие как Toyota и др.) доказали успешность Lean-подхода1. Однако не японские, а, например, западные или российские компании зачастую не добиваются и половины того успеха. Огромный космический корабль, в котором все процессы должны заработать по-новому, не взлетает. Почему?
Большинство руководителей в Европе, опрошенные Boston Consulting Group в ходе исследования «Getting More From Lean: Seven Success Factors», сказали, что программы Lean-преобразований трудно или даже очень трудно реализовать. Причины, которые они указывают, различны. Некоторые руководители ссылаются на сопротивление корпоративной культуры, недостаток навыков или дефицит лидерства. Другие отмечают, что процессы в их компаниях не до конца понятны или что их сотрудники испытывают трудности с восприятием новых стратегий и методов. На наш взгляд, одна из главных причин сложности реализации бережливых преобразований заключается в специфической управленческой культуре японцев. Проанализируем культуру типичной японской компании по Типологии организаций 4F2 — сверхрегламентированный, исполнительный и при этом очень консенсусный тип организации. Что это означает?
Если сотрудник японской организации получает новую инструкцию, он без больших усилий со стороны руководства изменяет свои действия и работает согласно новому регламенту. Более того, в организациях такого типа очень любят невероятно подробные инструкции. Например, в одной японской компании процесс, длящийся 4 секунды, разбит на 28 стадий! Описание каждой стадии занимает страницу буклета. Уважительное отношение к регламентам и высочайшая исполнительская дисциплина сочетаются в японских компаниях с традицией консенсуса — совместного обсуждения решений. Согласованность действий, командность имеют огромное значение для японского работника. И если в коллективе принимается новая норма или правило, нарушать его стыдно (буквально этими словами объяснил особенность производственной культуры японских компаний один из японцев — руководитель маркетинговой службы). Более того, в японских компаниях считается нормой, а не вмешательством во внутренние дела соседей — помогать смежному подразделению или предприятию в поиске и совместном устранении потерь.
В России таких организаций практически нет. Управленческая культура отечественных компаний в большинстве своем более персональная, чем регламентированная, т.е. на первое место ставятся не инструкции, а конкретные люди. При этом она более директивная, чем консенсусная — конкретные инициативы идут сверху, от руководства к коллективу. На уровне менедж-мента наша культура часто более достиженческая, склонная к самостоятельности, а на «нижних этажах» организации — исполнительская.
Рассмотрим пример конкретного улучшения. Японский сценарий:
1. Руководство обеспокоилось производительностью труда в конкретном подразделении и высказало пожелание к команде «обратить на это внимание».
2. Команда обсудила ситуацию, провела глубокое исследование причин проблемы, сформулировала новые правила работы.
3. Каждый член команды, движимый чувством долга (другое важное для японца понятие), начал следовать новым правилам.
Российская компания, пытающаяся копировать японский сценарий:
1. Руководство обеспокоилось производительностью труда в конкретном подразделении и высказало пожелание к команде «обратить на это внимание».
2. Команда в напряжении ожидает конкретных инструкций «сверху» — что именно нужно изменить. Руководство (следуя японскому пути) просит команду самостоятельно предпринять необходимые улучшения. Команда в растерянности — никто не знает, с чего начать (нет опыта оптимизации). От разных людей поступают противоречивые предложения. Никто не хочет подставляться, начиная глубокое исследование проблемы (а вдруг выяснится, что я и окажусь виноватым или лишним?).
3. Руководство теряет терпение и начинает давить — ставит агрессивные сроки и показатели для устранения проблем. Руководитель команды торопится, сам принимает решения — кто и что должен делать по-новому.
4. Часть команды принимает нововведения, другая часть их саботирует — либо по причине невовлеченности, либо из-за недостаточной проработки решения, а иногда потому, что новый подход мешает достижению узко функциональных целей.