Лидеры и аутсайдеры Самой эффективной оказалась практика
«Отключение источников энергии при ремонте или техническом обслуживании оборудования» [1] которую с некоторой условностью, но все же можно отнести к культуре безопасности, поскольку это требование сверх законодательства.
Этот результат совпал с мнением автора книги «Русская модель управления» Александра Прохорова о том, что у нас основными рабочими инструментами являются различные блокировки. «В российских компаниях, — утверждает Прохоров, — могут эффективно работать только технические средства обеспечения безопасности. Чем меньше зависит от человека, тем лучше». [2] Наше исследование подтвердило этот тезис.
Тем неожиданнее для нас в «рабочие лошадки» попала практика
«Вмешательство в небезопасные работы». Неожиданно — потому что по нашему опыту для корпоративной культуры российских производственных компаний более характерны как раз установки «невмешательства»: «как я, новичок, буду делать замечания опытному рабочему?», «с чего мне вмешиваться в дела на соседнем участке?», «вопросы безопасности — дело соответствующей службы, вот пусть она и занимается». А применение этой практики подразумевает, что люди корректируют работу коллег, если она кажется им небезопасной. Не блокируют, не останавливают процесс, а поправляют неправильное поведение.
Кстати,
практика остановки работ (STOP-карты, SOS-карты) тоже в топе, эта не слишком популярная, но очень эффективная практика оказалась «кладом» для половины компаний, принявших участие в исследовании.
Ещё один «клад» —
оценка склонности к рискованному поведению (профиль безопасности, Risk Profile)
. Практику используют только в трети компаний, но те организации, где она внедрена, оценивают оценку склонности персонала к риску как эффективную и полезную.
Очень интересным оказалось положение практики
«Поведенческий аудит безопасности» [3] , того самого инструмента must be, с которым было связано так много ожиданий. Бесспорно популярная практика оказалась между «заблуждениями» и «рабочими лошадками», но все-таки ближе к первым. Мы полагаем, это связано с корпоративной культурой наших производственных компаний: новые инструменты часто внедряются формально, на бумаге, искажая первоначальный смысл инструмента. Как правило, именно установки людей мешают использовать практику так же эффективно, как в западной культуре.
В категорию «заблуждений» попал
комитет (совет) по безопасности. Это тоже логично, потому что в наших компаниях, живущих преимущественно в культуре силы или порядка, сложно организовать коллегиальное принятие решений.
Ещё один распространенный, но неэффективный инструмент —
расследование, учет и оценка микротравм», хотя
популярность практики легко объясняется требованиями законодательства.
В категорию непопулярных и неэффективных попали практики, связанные с участием топ-менеджмента и IT-решениями в области культуры безопасности.
Вопросы безопасности по-прежнему не попадают в фокус внимания первых лиц, которые, напомним, во многом формируют культуру безопасности организации. Они все понимают, они вроде даже готовы поддерживать и обещать, могут возглавить совет по безопасности — но и все.
Письменные личные обещания, индивидуальные планы развития руководителей в области безопасности, намерения стать
лидером изменений — все это часто не работает должным образом в наших условиях.
И действительно, мы часто видим, как проваливаются попытки вовлечь руководителей, которые не считают вопросы безопасности личным делом. С одной стороны, есть поддержка и готовность, вроде они готовы, но у большинства руководителей это не входит в приоритет.
Неудачными оказались и первые попытки применения практик с IT-решениями в области культуры безопасности:
онлайн-мониторинг безопасности выполнения работ, онлайн-выдача и мониторинг наряд-допусков и т.п. Может быть, прошло слишком мало времени, чтобы научиться использовать эффективно.
Советы по использованию таблицы сводной оценки практик - Посмотрите, в какой группе оказались практики, которые вы уже используете или только собираетесь внедрить.
- Присмотритесь к категории «клад».
- Внедрите и используйте практики из категории «рабочие лошадки».
- Проанализируйте практики из серии «заблуждения» и «мусор» — вы уверены, что они вам необходимы и будут работать?
Одна организация — разные миры В целом наше исследование показало большую противоречивость в оценке ситуации с безопасностью на разных уровнях управления, что говорит о плохой коммуникации между разными уровнями иерархии.
Возьмем, например, личные обещания руководителей. Применение практики предполагает, что команда менеджеров приняла личную ответственность за безопасность. И 85% управленцев действительно отмечают, что сформировали письменные личные обещания. Но чем ниже спускаемся мы по уровню иерархии, тем меньшую осведомленность об этом демонстрируют люди. Меньше 50% линейных руководителей и ИТР/специалистов считают, что топ-команда сформировала письменные личные обязательства.
И только треть рабочих знает о том, что да, «начальники что-то такое обещали», о деталях в принципе речь не идет. А ведь это та самая целевая аудитория, которая должна видеть и понимать отношение руководства к вопросам безопасности.
Это говорит о том, что руководство и рабочие живут совершенно в разных мирах. Еще один факт: 70% рабочих считают, что каждая опасная работа останавливается. Но с ними согласны только около 40% руководителей. То же и в отношении вмешательства в небезопасные работы. 60% рабочих говорят, что сотрудники всегда корректируют неправильное поведение, так же думают лишь 25% топ-менеджеров.